请结合自身实际详述。

严禁完全复制抄袭，否则一律不参与评奖。

对一个企业来说核心员工也就是我们大家所说的中层领导或技术高、综合素质高的员工。我认为：一是让这部分员工体会到企业文化，感觉在家一样。二是有符合本身的待遇，不好把握；三是要有个人的发展空间，让人感觉有成就感；四是下放给他们一定权力，自己有自己的自由；五是做到无为而治的境界；六是按照规章制度程序办事。

"前“和”钱“

”前":人生的最终目标也就是自己被证明，所以需要提供他或者她平台，让其一展才华，其实也是证明你留她或者他的目的(为什么是核心人才)!

"钱":在当今看来，这个最直观，也最实际了!工资高，福利待遇好，为员工提供最周全的生活服务支持(包括一些家属方面的帮助)；钱不一定你能做到最高(但也敢正确定义其市场价值和对你公司的价值)，但人性化和亲切感你一定可以做的最好，让其忘不了你的好！

        个人认为要留住技术型核心员工，应该是考虑到企业和个人之间利益等等；  

         核心员工包括那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。那么如何留住核心员工呢？核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。制定明晰的目标和业绩考核体系。没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。切实提高员工对工作的安全感。由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。

要想留住员工，首先企业必须了解核心员工的需求。

1资薪方面：根据企业和员工的实际情况制定合理的资薪制度，并有根据员工工作情况提升资薪的空间。这样可以使员工有个向上努力的目标。

2不能只是资薪单方面，还要有福利奖金方面：尤其重要的节日，企业为员工准备适当的福利，可以让员工感到企业在关心他们，在为他们着想。奖金也是让员工有个辛苦一年的盼头，提升员工工作的积极性。

3为了长久的留住核心员工，企业还可以实行股份制度。对核心员工给予一定的股份做为奖励，使员工对企业能有归属感，觉得在为自己努力，这样更能调动员工的积极性。

4以上都是金钱问题，还有重要的是前途问题，即个人发展的空间。企业应该根据员工的具体情况，给员工提供充分的发展空间。使员工有向上发展的目标。

有道理                                    

我感觉要想留住核心员工，就必须做到如下几点：

1.核心员工的工资待遇要得到满足 。薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核 心资源，他们理应得到较高的价值回报。我们单位有好多的大学生，到单位工作不长的时间，看到自己的付出和回报不平衡，加上外界有 高薪引诱，他们常常会选择离职。薪酬分配不公，企业通常以进公司的长短和“级别”作为定薪标准， 而不是以贡献大小或绩效高低为依据，必然离开。

2.核心员工激励形式不多，忽略内部公平 。我们单位就时不长发一些奖金，但他的透明度不够，叫一些员工有怀疑，不了解评定薪酬水平的依据，也不知道为什么加薪，使得很多人对公 司的内部财政混乱发生了怀疑和不公平的看法，必然时间一长，有些拿不到奖励的核心员工就会开溜。

3、核心员工的不希望当成工具 。有些的单位，看到那一个核心员工比较好，就会有什么事都叫他做，时间一长，员工感觉把他当成了赚钱工具，给员工施加压力和影响大，不去关心员工 的精神状态和生活状况，这样一个缺乏人情味、充满冰冷严酷、工作环境是不可能留住核心员工的。我们要维护员工合法利益，缓解他们的内心焦灼和精神压力，以避免核心员工 心理产生扭曲。

4. 把核心员工当人心腹，给予真实的情感。现在社会都提倡人性化管理，我们要尊重员工的建议、倾听他们的意见，从小事做起，了解核心员工的需要，有时候一个简单的问候，生活中的一小件事，都会在这些员工的心中留下，这样也能提高他们的积极性。

要想留住核心员工必须要做到：

1.首先要给这些核心员工提供足够的个人发展空间。在选拔人才上，不要走常人的道路，“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人，虽然经验不足但我们也要重用；做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。

2.要有科学的有效的激励机制 。

3.提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间。

4.建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。

5.要人性化的管理模式。亲情化管理，多关心这些核心员工平时和生活上的点点滴滴，感化员工，叫核心员工有一种家的温暖。
 

吐槽一下经历过的留住核心员工的办法：

1.重奖法

2005-2007年在一家公司，入职培训时专门说明了公司奖惩制度，其中一条“每年销售冠军奖励一套房产、亚军……，季军……”。并且附有当地很有影响力的报刊关于公司重奖的报道。当然是真实的，销售员拼命做，都想做到当年的NO.1，今年没有争取到，明年继续努力。由此带来了优秀业务员团队的稳定以及公司业绩的节节攀升。

这个奖房产的办法在目前所谓白领身上相信会是一个杀手锏，因为目前高房价时代我们大家都在为拥有一个自己的窝而奋斗而活着。

2.人文关怀法

核心员工就是公司的宝贝，就不能在他们身上呆板的执行所谓的公司规章制度。经历过这样的两件事：周末时间客户急着要货，程序尚需完善，不巧程序员患感冒在医院输液，我们这些干活的马仔只能面面相觑。看人家老板，亲自驾车前往医院接回程序员，事情处理完后亲自驾车送回家，并且亲自批准带薪休假直到痊愈，小恙无大碍，程序员也就休息了两天返回了公司。经过这件事，程序员感到了自己在公司的存在价值，也有了一直在公司做下去的动力。

基本同样的事情，在另一家公司。

老板：“**，你马上到公司来一趟”。

程序员：“我感冒了，不方便来”。

“不行，必须马上来，事情很急”，挂了电话。

程序员当然很不情愿的来到公司了。当然也很不情愿的处理好了事情。

基本相同的事情，由于处理方式不同，结果大相近庭。后面那个程序员心里很难过，简直把人当牛马使唤啊！从那以后他上班再也不用心在工作上，一门心事用在跳槽上，终于逮着机会跳槽走了。

说简单点，综合起来看，没有收入、没有心情，其他一切全是浮云，都是扯淡。

随着市场竞争的加剧,人才竞争更加激烈.留住企业的核心人才对企业来说越来越重要,无论是国外的研究,还是我国的实际情况,薪酬在吸引人才、留住人才、鼓励人才发挥优势作用。

要想留住关键人才最核心的要点就是满足人才的需求。人都是有欲望的，他之所以要离开，肯定是你给予他的不能满足他的需求，或者他觉得在这里他没有足够的发展空间，总之你不能开出足够打动他的东西。

1建立合理的薪酬激励体系 

　　薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。 

　　对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。 

2 完善企业的绩效管理制度 

　　核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。 

　　对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 

　　因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。 

3 加强培训明确的职业生涯规划 

　　与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。 

　　另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。 

4 与核心员工形成心理契约 

　　心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。 

LD      高薪

LD      股份

LDI     给他介绍老婆

LDI    工资卡老婆管

LDI     股份老婆名下

。。。。。。。。。

。。。。。。。。。

OUT   核心员工一定服帖

1 提高员工对工作的安全感
　 有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。工作安全感只是意味着：如果雇员正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的机率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。
2 向核心员工提供富有刺激性的奖励方案
　 要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，就是要提供一个极具竞争力的和刺激性的奖励方案。

3 让核心员工做有意义的参与
　　对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。

3 制定明确的目标
　　没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。

　　　　　

前和钱，这两个字已经非常好的概括了，如何具体实施，每个公司都不一样，做到合情合理就OK了，一般员工也不会无原无故的就走，企业要留住核心人才一点都不难。

   昨天发的帖子里有这么一句话，“工作不能成为一种享受而成为一种循环往复的单调，确实会令人感到乏味”，我觉得来回答这个问题很好。

   一般来说，公司都希望员工能够真真的长久留在公司，面试官问这个问题，很明显是担心公司人才流失及个人任职的稳定性问题。同时也有一丝对公司一种无形资产担心流失的隐忧。特别是核心人才流失，不仅会造成公司一些培训成本的损失和直接面临的技术问题，更重要的是可能牵涉到公司的一些机密，因此当面试官问道这个稳定要特别注意。

   对于保持公司核心员工的稳定性，减少流失，首先最重要的是公司要有一个良好的文化制度环境，以才度量，尽量避免任人唯亲，让员工对公司的文化制度寒心。第二，对于公司员工，要有明确的职业规划，在工资、晋升等方面有一个非常明确的规定，让员工不断有奋斗的目标，不要让员工成为老员工后在公司中得过且过的混日子，要不断激发他们的创造力，进取心，这样员工也会在不断地进步中发现自己的价值，第三，在给予员工物质财富的同时，要注意提高丰富员工的精神需求，第四，公司要有完善的福利制度和必要的人文关怀，让快要退休的员工对养老问题放心，让在职奋斗的员工能够少一点儿的家庭等问题。

  核心员工是指在企业策划、预算决算、物资销售、技术设计与技术应用等重要部门工作的员工。他们的存在与否，直接影响企业的效益创收和经济指标的可持续性增长，在企业的发展过程中有着不可替代的作用。我认为，作为企业一方，要清醒地认识到核心员工与企业的关系是一荣俱荣，一损俱损的关系，任何一名核心员工的缺失，都有可能带来企业运作链条的断裂，从而使企业陷入停滞不前甚至瘫痪的境地。充分认识到他们个人价值的存在，深知少了他们，也许某一项目就不能谈判、立项；某一产品不能中标；产品不能得到订单因此而积压。高度重视他们自我价值的体现，认真采纳他们提出的企业发展“金点子”，尽一切可能提供良好的工作环境和工作设施，为其才能的发挥给予强有力的保障。要将这一部分人与其它普通岗位员工区别对待，在奖金分配方面打破“大锅饭”的体制，视对企业贡献大小，实行收入倾斜，论功行赏。尤其要对牵动企业经济命脉的重大项目决策、关键技术实施以及产品销路打开等环节的参与者加大激励力度，提高他们的奖金系数，使他们能感受到自己在企业的重要价值，感受到企业对核心员工的关怀，并由此心生对企业的认同感、归属感，进而化作一种强大的动力为企业同甘苦，共患难而在所不惜。与此同时，企业也要对核心员工施以人文关怀，关心他们的身心健康。核心员工由于所处位置的重要性与特殊性，定编往往是“一个萝卜一个坑”，人少事多，这也决定了他们是一群身不由己的“工作狂”。他们一旦接受了一个紧要任务，加班加点干通宵实属常事，经常节假日也难得与家人团聚。一些人因超负荷工作而不堪重负，致使体能下降，诱发程度不一的疾病。同时，由于工作压力大，有些心理疾患也随之而来。因此要求企业领导要充当好核心员工的“父母官”和“心理医生”，适时为他们减压减负，像爱护子女一样爱护他们。首先要完善保障核心员工身体健康的制度，并不打折扣地执行。如为核心员工<此处内容被屏蔽>安康保险、医疗保险等险种，承担一定比例的缴费；每年为他们安排一至两次体检。其次要做好角色互换，当发现核心员工有抑郁、神经衰弱等症状时，要详细了解“病”因，及时进行心理疏导和情感交流。如找他们谈心，拉家常，适当减轻工作强度，安排外出旅游，住房分配优先等。这些措施的落实，对减少核心员工疾病发生的几率，消除他们生活上的后顾之忧，缓解他们精神压力，卸下他们思想包袱而轻装上阵大有益处。